Processoptimierung

hammer-802298_1920Vor etwa vier Wochen saß ich in einem Pub in Lübeck und habe an einem Quiz teilgenommen. Gesucht wurde unter anderem nach Buchtiteln, die man anhand der einleitenden Wörter erraten sollte.

„Jemand mußte Josef K. verleumdet haben, denn ohne daß er etwas Böses getan hätte, wurde er eines Morgens verhaftet.“ ist der erste Satz aus Kafkas „Der Process“. Besagter Josef K. wird dort aus für ihn nicht nachvollziehbaren Gründen in die seltsame Bürokratie eines Gerichtsprozesses hineingezogen und am Ende (Spoiler!) erstochen. Das Besondere an dem Prozess ist, dass das Gericht für ihn nicht greifbar ist. Er darf sich frei bewegen und sogar seiner Arbeit nachgehen, trägt aber stets die innere Last, dass ein Urteil über ihn gefällt werden könnte. Das Buch ist in betont sachlicher und nüchterner Sprache verfasst. Ein wichtiger Interpretationsansatz ist der, dass Kafka eine entmenschlichte Bürokratie verurteilend darstellen wollte. Auch andere Interpretationen lassen sich finden, mit der Bürokratie aber, soll sich der heutige Beitrag befassen.

Vor einiger Zeit bin ich auf einen Internetbeitrag gestoßen, der von einer jungen Pflegekraft verfasst wurde. Sie schilderte, dass sie und ihre Kollegen einmal im Jahr eine Art Visite durch die PDL erhalten. Dabei müssen sie Pflegehandlungen durchführen, welche bewertet werden. Da ihre eigene Bewertung eher schlecht ausgefallen sei, wollte sie wissen, ob es rechtens wäre, die Unterschrift unter ihrem Bewertungsbogen zu verweigern.
Hierbei kamen mir zwei Gedanken.
Der erste war:
„Ich würde nichts unterschreiben. Eine Unterschrift wird gemeinhin mit einem (Schuld-)Eingeständnis gleichgesetzt.“

Der zweite Gedanke war:
„Eigentlich ist das spannend. Was spräche dagegen das auch im Rettungsdienst so zu machen?“

Am Anfang dieser Betrachtung liegt der altbekannte Freiheit-vs.-Sicherheit-Dualismus. Nur ist er eben nicht gesamtgesellschaftlich, sondern in Bezug auf ein Arbeitsverhältnis, ausgerichtet. Im Rechtswesen wird hier von „Mitarbeiterüberwachung“ gesprochen. Eine Überwachung darf laut Urteil des BAG im „notwendigen Rahmen“ durchgeführt werden.
Das ist sehr vage formuliert. Naturgemäß haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht immer die selben Interessen. Daraus folgt, dass sowohl die Ermittlung dieses notwendigen Rahmens als auch die Durchführung der Überwachung im schlimmsten Falle zu bürokratischen Monstern verkommen. Diese „Monster“ werden diffus gefürchtet und sind für die meisten Arbeitnehmer nicht einfach zu durchschauen. Nicht umsonst, war die Kollegin wegen der Unterschrift besorgt. Und genau dieses Diffuse hat mich so sehr an Kafkas „Process“ und den Abend im Pub erinnert.

Kann denn Überwachung etwas Gutes Sein?
Die erste Frage, die ich mir stelle, wenn ich eine Maßnahme der Mitarbeiterüberwachung beurteile ist, ob es sich bei dieser Maßnahme um „Mittel“ oder „Zweck“ handelt. Oder anders gesagt: „Was ist das Ziel der Maßnahme?“
Ist es das Ziel den Mitarbeiter bewusst in ein enges Korsett zu zwängen, um ihm zu suggerieren, dass ich als Arbeitgeber Macht über ihn habe, so ist die Form der Überwachung äußerst fragwürdig. Klassischerweise werden solche Methoden gegen unliebsame und reaktante Mitarbeiter eingesetzt, die die vorherrschenden Arbeitsbedingungen in Frage stellen. Super effektiv, aber auch unethisch, motivationshemmend und daher kaum akzeptabel. Grade in solchen Szenarien kann eine geleistete Unterschrift unter den Bewertungsbogen den eigenen Kopf noch tiefer in die Schlinge bringen.
Ist aber der Zweck die Optimierung der Patientenversorgung (resp. Bewohnerversorgung), muss Überwachung als Kontrollinstrument nicht per se etwas Schlechtes sein.

Dies bringt mich zur zweiten Frage: Wie wird die Überwachung durchgeführt?
Ziel muss es ja sein, in Erfahrung zu bringen, welche Dinge gut und welche verbesserungswürdig laufen. Dies kann ich nur ermitteln, wenn ich methodisch sauber vorgehe. Meine Überwachung sollte nach bestimmten Gütekriterien ausgerichtet sein, um Messfehler auszuschließen. Mir bringt es nichts, wenn meine Anwesenheit als Beurteiler den Angestellten so aus der Fassung bringt, dass er schlechter pflegt oder behandelt als üblich. Passieren Messfehler ist meine Messung unbrauchbar und ich verliere als Unternehmen Geld und das Vertrauen meiner Mitarbeiter. Ein in meinen Augen wesentliches Gütekriterium ist hierbei die „Transparenz“. Der Arbeitnehmer muss wissen, woran er ist und was von ihm erwartet wird. Patient bzw. Bewohner natürlich ebenso. Daneben muss jede Messung entsprechend objektiv, reliabel und valide sein. Wurde nun eine methodisch saubere Messung durchgeführt, bleibt die Frage, wie mit den Ergebnissen zu verfahren ist.
Wurden Fehler festgestellt, muss eine genaue Analyse der Ressourcen von Einrichtung und Personal durchgeführt werden. Lag der Fehler an einem nicht definierten Prozess im Unternehmen? Welche Prozesse sollten besser nicht definiert werden, um den Arbeitnehmer nicht zu überlasten? Hat der Arbeitnehmer fahrlässig gehandelt? Ist der richtige Arbeitnehmer mit der richtigen Funktion betraut?
Auch muss das Ziel der Überwachungsmaßnahme genau definiert werden. Mir schwebt eine Verbesserung der Patientenversorgung vor…

Von Sanktionen halte ich hier wenig. Im besten Falle schafft man es als Unternehmen so, einen tatsächlich ungeeigneten Arbeitnehmer abzukanzeln oder gar abzumahnen. Die Botschaft an den Rest der Belegschaft wird aber immer die der Machtgeste sein. Ob gewollt oder ungewollt wird das Ganze, wenn sich solche Sanktionen wiederholen, über kurz oder lang als machiavellistisch wahrgenommen. Vielmehr sollte das Ganze im Sinne eines Feedbacks zur Reflektion der eigenen Leistungen dienen und dem Beobachter zudem noch Schwächen der Unternehmensprozesse aufzeigen. Konsequenzen können durchaus gezogen werden, nur sollten diese auf gegenseitiger Achtung basieren und einvernehmlich entschieden werden. So kann es für eine Pflegekraft eine Erleichterung sein, wenn sie nochmal auf einen Fortbildung zum Thema Wundbehandlung geschickt wird, wenn genau bei dieser Pflegehandlung ein Fehler aufgetreten ist. Diese Fortbildung sollte selbstverständlich im Rahmen der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit stattfinden.

Zusammengefasst muss bei jedweder Form der Mitarbeiterüberwachung folgendes Berücksichtigt werden:

  1. Das Ziel der Überwachung
  2. Die Art der Überwachung
  3. Die Konsequenz der Überwachung

Schafft man es als Arbeitgeber nicht, den Mitarbeitern dieses Konzept nahe zu bringen, wird man mit der wirklichen guten Idee, der Qualitätssicherung durch Beobachtung als Unternehmen vermutlich nur Geld verlieren, da die Arbeitszufriedenheit und das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter negativ beeinflusst wird.

Was wären Gründe für eine Implementierung im Rettungsdienst?
Rettungsdienstler arbeiten traditionell in kleinen und schlecht kontrollierbaren Einheiten. Dies hat zur Folge, dass eine breite Varianz verschiedener Arbeitsweisen existiert. Diese Varianz ist erst einmal nichts Schlechtes. Im Gegenteil, sie ist sogar eine Bereicherung. Allerdings liegen neben der Gaußschen Normalverteilung Abweichungen, die einer Nachbereitung bedürfen, da die Versorgungsqualität unter der individuellen Versorgungsstrategie leiden könnte. 

Wie könnte eine Implementierung im Rettungsdienst aussehen?
Zunächst einmal müssen all die vorstehend genannten Dinge berücksichtigt werden.  Kein Unternehmen kann ohne motivierte und selbstwirksame Mitarbeiter langfristig gute Qualität bieten, außer die extrinsischen Motivationen (allen voran die Bezahlung) sind überdurchschnittlich gut.

Ich würde mich für ein Konzept der „begleiteten Dienste“ aussprechen. Ein Kollege oder eine Führungskraft mit rettungsdienstlicher Ausbildung begleitet eine Fahrzeugbesatzung für einen oder mehrere Dienste und beobachtet die Arbeitsweise anhand von festgelegten Kriterien. Im Vorfeld sollte die Zusicherung erfolgt sein, dass die Beobachtung keinerlei arbeitsrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen wird. Wichtig ist zudem, dass der Begleiter nach Möglichkeit nicht in den Einsatz mit eingebunden wird. (In besonders zeitkritischen Situationen sollte aber auch hiervon abgewichen werden dürfen.)
Nach dem Beobachtungszeitraum sollte ein gemeinsamer Austausch in entsprechend kollegialer Atmosphäre erfolgen. Für absolut betonenswert halte ich es, dass solche Beobachtungen und Beurteilungen ein riesengroßes Vertrauen beider Seiten zueinander erfordert. Dies ist mit anonymen Vorgesetzten genau so wenig möglich, wie innerhalb eines zerütteten Teams. Solche „Visiten“ sind nicht geeignet, um grundlegende Probleme innerhalb von Betrieben zu klären, sondern stellen meines Erachtens nach die Kür der Qualitätssteigerung dar.
(Sozusagen ganz oben auf der betrieblichen Marslow-Pyramide)

Bevor also solche Maßnahmen angedacht werden, sollten kleine Schritte des Austausches, wie ein Feedbacksystem mit den wichtigsten Krankenhäusern der Umgebung eingeführt werden.

Ein langjähriger Kollege von mir hat einmal vorgeschlagen, eine Dienstplanung durchzusetzen, bei der gezielt Fahrzeuge mit einem Auszubildenden, einem jungen Kollegen und einem älteren Kollegen besetzt werden. Der ältere Kollege solle dabei als Supervisor fungieren, der junge Kollege die Anleitung des Auszubildenden übernehmen.
Ich würde das Ganze sogar noch erweitern und die Supervisorrolle rotieren lassen. Ich bin der Überzeugung, dass wir von jedem Kollegen, ganz unabhängig davon, welchen Ausbildungsstand er aufweist, etwas lernen können. Die Ergebnisse des hierbei entstehenden gemeinsamen Austauschs könnten anonym verarbeitet und zur Qualitätssicherung genutzt werden.

Ich würde hier übrigens gerne auf die Forderung eines guten Bekannten von mir zurückkommen, der immer sagt, dass dem Rettungsdienst (und in meinen Augen auch der Pflege) ABO-Psychologen fehlen, die genau solche Prozesse organisieren und im Sinne von Patienten- und Mitarbeiterorientierung gestalten würden.

Den Kafka haben wir übrigens richtig geraten. Allgemein waren wir bei den Buchtiteln nicht schlecht, Ironischerweise wussten wir lediglich nichts mit „Es war ein klarer, kalter Tag im April, und die Uhren schlugen gerade dreizehn…“ anzufangen…